Una propuesta de costos para las empresas de salud II (página 2)

La medición de los productos
servicios.

Cuando se quiere calcular costos se
necesitan dos elementos: Importe de Costos totales de lo que se
está costeando y su Producción, y del cociente de éstas
cifras se obtiene el costo
promedio.

La medida de un producto es la
unidad mínima de producción de cada servicio. En
el caso de éstos tipos de
empresas la producción generalmente se mide de la
siguiente manera, a saber:

Gráfico 3: unidades de
producción de los diferentes
productos/servicios

(1)_ En la jerga médica el costo fijo de la
internación se denomina Valor de
Pensión

(2)_ " " " " " " " " " intervención
quirúrgica se denomina Derecho

de Mesa

* _ Unidad de Valor de
Laboratorio

**_ Unidad de Valor de Radiología

2.2. Sistema de Costos
por Paciente y Patología: Su filosofía y cálculo.

La propuesta de Costos por Paciente y Patología
surgió más por un tema de mejorar gestión
empresarial a través de los costos y no tanto por la
idea teórica de aplicar un sistema de costos en la
salud.

Nosotros calculábamos mensualmente una cantidad
de costos de servicios de producción, a saber:

Gráfico 4: Ejemplo de
Productos/Servicios prestados en una empresa de
salud

lo hacíamos mensual y trimestralmente y los
clasificábamos en costos variables
(consumidos por los pacientes) y fijos (costo por
utilización de los servicios), por ejemplo:

Gráfico 5: Ejemplo de la
composición del costos unitario de un Producto/Servicio,
dividiendo sus costos en fijos y variables.

Para lo cual teníamos un sistema de
información que fuimos adecuando para que nos brindara
los datos necesarios
para mostrar los costos anteriores con suficiente
confiabilidad.

Veíamos las variaciones mensuales y trimestrales
con los médicos responsables de la gestión
y actuábamos sobre todo lo que estaba a nuestro alcance.
Pero en determinado momento nos dimos cuenta que ésta
información no era suficiente.
Teníamos la idea de que la realidad era como un
círculo donde la gestión que genera los costos
estaba en el centro y nosotros, que estábamos en el borde
exterior, no la alcanzábamos con nuestra
información porque los costos promedios:

1. No representaban la realidad de una empresa de
   salud. Los costos son generados por la atención a los pacientes y no a un
   conjunto de pacientes, por lo que teníamos que costear a
   cada uno de ellos.
2. Nos proporcionaban una guía en el tiempo pero
   no lográbamos cambiar las situaciones
   problemáticas ni proporcionábamos a los
   médicos una información en tiempo real detallada
   para que ellos pudiesen actuar.

Por lo tanto la conclusión primaria fue adaptar
el sistema para obtener costos por pacientes. Como lo expresamos
en Una propuesta de costos para las instituciones
de asistencia médica colectiva (2003):

"…Porqué costos por pacientes? Por la
segunda característica del producto mutual
[heterogeneidad]; es la única respuesta viable de la
cual se pueden obtener datos confiables para tomar decisiones
seguras. Por el sistema de costos por procesos se
obtienen costos promedios de sectores o incluso actividades pero
con esos datos no puedo distinguir las situaciones particulares
de cada paciente respecto a los costos y por ende tomar las
decisiones correctas…"

Siguiendo éste razonamiento, y desde el punto de
vista operativo de la gestión médica, si bien es
una variante importante pasar de un costo promedio a un costo por
paciente, el mismo sigue siendo insuficiente porque falta una
información de vital importancia: además del costo
por paciente debo saber por cual enfermedad se lo está
tratando, es decir, cual es su Patología.

Al tener la información del costo por paciente
sabemos cuanto se gastó en el mismo, pero al tener el
costo por Paciente y Patología no solo sabemos el gasto
sino que sabremos los motivos del mismo.

Varios son los fundamentos de nuestra opinión de
calcular costos por Paciente y patología, entre ellos
destacamos, a saber:

1. Como dijimos, es la realidad de una empresa de salud,
   pues está dedicada al tratamiento de las enfermedades
   (patología) de sus pacientes, y es eso lo que hay que
   costear. No habrá una gestión clínica o
   médica correcta sin ésta
   información.
2. La heterogeneidad a que hacíamos referencia al
   inicio nos indica que a pesar de tener a dos pacientes con la
   misma patología sus reacciones pueden ser diferentes y
   por lo tanto sus costos no serán los mismos.
3. La inmensa mayoría de los sistemas de
   salud del mundo están organizados de manera de que tanto
   los ingresos (es
   decir, qué se cobra a cada persona) como
   sus costos estén en relación con la
   patología de cada afiliado al sistema. Esto es porque
   este tipo de empresas tienen
   la característica de que son Aseguradoras, es decir, por
   el valor de una cuota mensual cubren una cantidad de riesgos de
   salud. Entonces para tener un equilibrio
   económico deberían tener calculados sus costos
   por patologías.

Veamos un ejemplo ilustrativo de la importancia de
contar con la información de costos por paciente y
patología para la gestión empresarial en el sector
salud en éstos tres escenarios:

Gráfico 6: Comparativo de
información de costos para la toma de
decisiones.

2.3. El Protocolo
Médico: Cuanto se gastó vs. Cuanto se debió
gastar

En el cuadro anterior quedó claro que la
información analítica de costos más
detallada que los contables podemos entregar para el
gerenciamiento de éstas empresas es por Paciente y
Patología. Pero eso no es todo.

Al contrario de pensar que ha finalizado la tarea al
presentar la información, para una gestión
eficiente el análisis recién comienza.
¿Qué hacemos, o que hacen los responsables
médicos? Una sola cosa: verificar que lo que se
gastó en el paciente sea lo correcto. Cuando decimos esto
no lo estamos diciendo solo desde un punto de vista
económico sino también debe verificarse que la
calidad del
servicio haya sido la adecuada.

Hay varias maneras de hacerlo, por ejemplo, el
médico puede tomar la historia clínica de
los pacientes y evaluar los insumos proporcionados y las acciones
tomadas por el o los médicos tratantes.

Pero nosotros los contadores una vez constatada y
valuada la realidad hacemos otra cosa: Comparamos Costo Real vs.
Costo Estándar. ¿Cuál sería el
estándar en éste caso? Sería el Protocolo
Médico.

El protocolo médico es el conjunto de medidas
terapéuticas que se le aplican a un paciente en base a la
o las patologías que presenta y que determinan su
tratamiento, la valuación en dinero de
dicho protocolo es el Standard de costos del paciente.

El protocolo y su valuación monetaria deben estar
cargado en el sistema informático de manera que el
control se
realice de dos maneras:

1. Durante el tratamiento médico. Así se
   podrá de alguna manera asegurarse que el médico
   tratante no se desvíe del protocolo. Por ejemplo, un
   paciente que presenta un traumatismo de cráneo es
   tratado por un médico que le quiere indicar un
   enzimograma hepático, al intentar recetar el estudio en
   el sistema éste no se lo permite porque no está
   en el protocolo. De ésta manera nos aseguramos que el
   gasto innecesario no se produzca y a su vez que el servicio sea
   prestado con calidad.
2. Posteriormente, al analizar la información. Se
   supone que los datos se cargan en el sistema informático
   como se explicará más adelante. Una vez cargados
   se debe generar un proceso que
   indique las diferencias entre el costo de los pacientes
   atendidos y el costo correspondiente. Así se
   podrá evaluar la gestión del médico
   tratante.

En suma, la comparación entre el costo real
versus el costo estándar (protocolo valorado) es una buena
medida de la actuación clínica respecto a ese
paciente; desvíos hacia abajo o hacia arriba de dicho
Standard son en definitiva desvíos del
protocolo.

2.4. La metodología de cálculo – El
sistema de costos propuestos

El sistema de costos que proponemos para obtener costos
por pacientes y patología es muy similar al de Costos por
Órdenes de Producción. Empezamos clasificando todos
los costos por su variabilidad en:

• Costos Asignables al Paciente: son los costos
  variables, es decir todos aquellos que se pueden imputar sin
  problema alguno directamente al paciente. Son ejemplos
  clásicos: medicamentos, materiales
  de uso médico, estudios realizados, honorarios de
  médicos que hayan visto específicamente solo al
  paciente. Si no hay paciente estos costos no
  existen
• Costos por utilización de los servicios. Son
  aquellos costos que aunque el paciente no esté igual
  existen. Es el costo fijo por la utilización de parte de
  las instalaciones de la empresa. Son
  ejemplos claros: el derecho de mesa (es decir, lo que cuesta
  ingresar un paciente a la mesa de block quirúrgico), el
  valor de pensión (cuanto me cuesta por día tener
  acostado a un paciente), la consulta médica (cuanto
  cuesta que el paciente se siente con el médico),
  etc..

Gráficamente:

Grafico 7: Esquema de
clasificación de costos insumidos por el
paciente.

Teóricamente, los costos asignables a
pacientes se imputan directamente igual que en el sistema
de costos por ordenes de producción, mientras que los
costos por utilización de servicios se calculan
mediante el sistema de costos por procesos,
utilizándose el método ABC
para la distribución de los costos
indirectos.

Para los costos asignables a pacientes
haremos de cuenta que el paciente es una orden de
producción, por lo tanto todo lo que en su tratamiento
vaya consumiendo se irá asignando a su orden. Estos costos
se deben captar en el momento en que se producen, por lo que es
necesario tener una unidad de PC en cada uno de los lugares
físicos en que se le proporciona un insumo.

Por ejemplo: deberíamos tener un PC en el Block
Quirúrgico y en cada intervención ingresar lo que
gastó cada paciente en el sistema; otro en las salas de
internación (ya sea ésta convencional, cuidados
intermedios o intensivos) y durante la estadía del
paciente ir registrando los costos que se originan por la
atención del mismo; otro en la farmacia, y registrar en el
sistema los medicamentos que se le proporcionan al paciente, y
así sucesivamente en todos los lugares donde se atienden
pacientes y se generan costos variables.

Es importante que se respete la integridad de los datos,
pues de lo contrario la información no será
confiable para la toma de decisiones.

Para el calculo de los costos por
utilización de servicios se debe llevar una
contabilidad de
costos. Se podrían llevar extracontablemente pero no
es recomendable porque no le da seguridad al
sistema. Recordemos que éstos costos se calculan por el
sistema de costos por procesos, por lo tanto, la contabilidad
debe contemplar las características exigidas por dicho
sistema, de las cuales nos interesa recordar las siguientes, a
saber:

• Definición de centros de costos en
  concordancia con el objetivo de
  obtener costos por productos/servicios. Para el caso en estudio
  un ejemplo sería el siguiente:

Gráfico 9: Ejemplo resumido de
plan de
cuentas
contable

Dentro de cada centro de costos están los
rubros que expresan los conceptos de gastos; por
ejemplo para el centro de costos 1.1.1. las subcuentas
serían: 1.1.1.1. Remuneraciones 1.1.1.2. Cargas sociales 1.1.1.3.
Medicamentos 1.1.1.4. Material de Uso Médico
…

• Distribución de costos. Llevar todos los
  costos de los servicios de apoyo médico y no
  médico a los servicios finales, utilizando para ello la
  metodología de costeo ABC.
• Una vez obtenidos los costos totales haciendo el
  cociente por la producción de cada servicio
  (especificada en 2.1.) se obtiene el costo promedio unitario de
  los Costos por utilización de servicios.

Vale la pena aclarar que:

1. los costos asignables a pacientes o costos
   variables no se incluyen en éste procedimiento. Si bien en la contabilidad
   deben registrase dichos costos los mismos no se deben incluir
   en el calculo anterior pues por su naturaleza
   (la cual explicamos líneas arriba) se imputan
   directamente al paciente. Para que esto no afecte el
   procedimiento anterior los costos variables deben ser
   registrados en cuentas
   contables diferentes, aunque deben estar dentro del centro
   de costos que corresponda. Por ejemplo, supongamos que el
   gráfico 5 fuera un reporte analítico de la
   contabilidad del Centro de Costos 1.1.2. –
   Internación CTI por el período: 01/03/2005 al
   30/09/2005 y que las cuentas contables fueran las que figuran
   bajo la columna concepto. El
   costo por utilización del los servicios de CTI o valor
   de pensión CTI sería de $ 46,9 por
   día/cama ocupado. Véase que los costos variables
   no se incluyen en éste calculo, solo los costos
   fijos.
2. El período de cálculo debe ser
   representativo de la realidad. A pesar que se puede testear
   mensualmente, para calcular un costo que sea representativo se
   debe tomar un período en el cual se eliminen
   fluctuaciones temporarias. Personalmente consideramos que
   cualquier período mayor a tres meses comprendido entre
   marzo y Setiembre de cada año ilustrativo de la
   realidad.

2.5. Los reportes para la
gestión

El reporte que debería obtenerse del sistema de
información debería tener la siguiente estructura
mostrada en el gráfico 10.

Otra información que debería proporcionar
el sistema, como lo indicamos en trabajos anteriores (Montico,
Velarde, 2003) sería:

1. El costo originado por la atención de
   cualquier paciente por el período que se
   desee.
2. Los costos por pacientes clasificados por
   patología, por edades y de ambas maneras conjuntamente.
   Evidentemente en los períodos que se quiera.
3. Idem b) pero además clasificado por los
   diferentes sectores de la I.A.M.C. (Internación cuidados
   intensivos, cuidado intermedio, convencional, consultas,
   emergencia, etc..).
4. Mostrar los costos variables por cualquier modalidad
   a), b), o c).
5. Mostrar los costos fijos por utilización de
   los servicios de la institución.
6. Mostrar el costos de un determinado producto mutual
   definido.

Gráfico 10: Reporte del sistema de
información para la operativa asistencial.

3. Los Procesos
Asistenciales. Sus costos y la gestión de la
empresa.

3.1. Definición y organización de la empresa por
procesos

Hasta ahora hablamos del sistema de costos que nos
parece más adecuado para aplicar en éstas empresas,
pues muestra en
números la esencia más pura de la actividad de las
mismas: prestar al paciente y según su enfermedad el mejor
de los tratamientos médicos para su
curación.

Este sistema, al igual que las empresas, están
organizados de manera que el paciente, según su
patología, consuma determinados productos/servicios, por
ejemplo un paciente que se realiza una operación
especializada consume los siguientes productos, a
saber:

Intervención Quirúrgica (derecho de mesa:
uno)

Internación Cuidados Intensivos (días/cama
CTI: 8)

Internación Convencional (Días/cama Sala
convencional: 2)

Es decir, le practicarán una operación,
estará 8 días en CTI y 2 días en
internación convencional o común. Esto significa
que:

1. desde el punto de vista del sistema: tomamos los
   costos asignables a pacientes (variables) y los costos por
   utilización de los servicios ("fijos") por cada
   producto/servicio que originó ésta
   atención y obtendremos el costo de éste paciente,
   el cual será sometido a los análisis que
   correspondan; y
2. desde el punto de vista empresarial: la
   institución está organizada, tanto
   arquitectónica como jerárquicamente de manera que
   cada producto se prestará en áreas diferentes y
   será supervisado por el personal que
   corresponda.

De manera que una vez que el paciente ingrese a la
empresa pasará por varias manos especializadas: el
médico que lo opera, el médico encargado de CTI que
lo controlará, las licenciadas en enfermería
encargadas de cumplir las ordenes médicas y el
médico tratante (que generalmente será el
neurólogo que lo operó).
Gráficamente:

Gráfico 11: Trayecto del paciente
y organización de la empresa

Como vemos, en general las empresas de salud tienden a
establecer una organización horizontal siguiendo un
modelo
"arquitectónico", vale decir, así como el Hospital
se encuentra organizado por pisos, en los cuales coexisten Salas
Convencionales, unidades de cuidado crítico (CTI), Block
Quirúrgico, etc., la estructura organizativa tiende a
asimilarse a dicho concepto y por lo tanto existe un Responsable
de Unidad de Cuidados Críticos (CTI), un Responsable de
Block Quirúrgico, un responsable de Internación
Convencional o Sanatorio, etc., y así sucesivamente se
conforma el organigrama; un
ejemplo muy sencillo sería:

Gráfico 12: Esquema de
organización médica jerárquica

Y si repasamos cuales eran los productos/servicios que
habíamos definido desde el inicio del trabajo vemos
que también tienen una similitud: B.Quirúrgico
– Intervenciones, Sanatorio – Internación,
Emergencia – Consulta de Emergencia, etc..

Pero si volvemos al ejemplo del paciente con una
operación especializada nos damos cuenta de que el mismo
no consumió un solo producto/servicio sino que
consumió por lo menos tres: Intervención e
internación (CTI y común). Y lo mismo pasa con
todos los pacientes, prácticamente ninguno consume un solo
producto sino varios.

Al inicio del trabajo decíamos que una persona
concurre a una empresa de salud para consumir alguno de los
producto/servicios (consultas, internación, operaciones,
etc.). Si bien esto es verdad, es una verdad a medias, porque en
realidad lo que el paciente quiere es que un médico lo
trate y el médico para tratarlo consume aquellos
productos/servicios.

Esto se debe a que las patologías de los
pacientes son resueltas a través de un proceso
médico o proceso asistencial que insume varios
productos/servicios de éstas empresas, al punto tal de que
la clasificación de los productos esté dada por los
mismos procesos. Aclaremos.

Un proceso asistencial lo podemos definir como el
conjunto de fases o actividades sucesivas que tienden a conservar
o mejorar la situación clínica de un
paciente.

Pueden existir tantos procesos como quiera definir la
empresa, por ejemplo, Procesos Urológicos,
Pediátricos, Neurológicos, Ginecológicos,
Traumatológicos, etc., donde en cada uno se atiende cada
patología relacionada, es decir, en los procesos
urológicos se tratarán las patologías
urológicas, en los procesos neurológicos se
tratarán las patologías neurológicas y
así sucesivamente.

A su vez para resolver clínicamente cada
patología el o los médicos tratantes utilizan un
conjunto de productos/servicios (intervenciones, internaciones,
consultas, etc.).

El siguiente gráfico del Hospital Alto
Guadalquivir es ilustrativo de lo anterior, aquí los
productos/servicios que se definieron son: Hospitalización
(internación), Farmacia, Biotecnología y Block Quirúrgico, y
los procesos asistenciales que consumen cada uno de éstos
productos/servicios son los que están definidos
verticalmente:

Gráfico 13: Organización de la empresa por
procesos asistenciales

En el caso del ejemplo que manejamos anteriormente
sería:

Gráfico 14: Organización
por procesos en el ejemplo planteado

Por lo tanto creemos que la estructura de la empresa
debe en realidad tener un concepto más abarcador de toda
la actividad relativa a un paciente que transita en general por
diversas unidades de la entidad en el " proceso " del transcurso
de su tratamiento. Por lo que debemos pasar de una estructura
únicamente por departamentos de la
organización a una estructura por procesos,
estableciendo los distintos procesos, y asignando responsables a
cada uno de ellos.

De ésta manera, desde el punto de vista
jerárquico y a modo de ejemplo, el organigrama
quedaría definido de ésta manera, a
saber:

Gráfico 15: Organigrama resumido
de la empresa en gestión por procesos

Esto puede ser aplicado más allá de que la
estructura arquitectónica de la empresa siga organizada de
la misma manera, y aunque también pueden existir
secundariamente encargados de sectores y/o departamentos, pero es
esencial que la gestión se haga por procesos.

3.2. Los costos por paciente y patología en la
gestión por procesos

Respecto al calculo de los costos asistenciales no
existen grandes cambios a la metodología expuesta en el
acápite 2 para costos por paciente y patología
debido a que los costos siguen registrándose bajo dicha
modalidad, siendo el paciente la unidad mínima de registro.

El cambio
más importante viene dado por el calculo de los costos
estructurales o costos por utilización de los servicios
(costos fijos) ya que los mismos deberán reflejar la
incidencia del proceso. Por ejemplo, antes calculábamos el
costo de la consulta a policlínica, ahora deberemos
calcular el costo de la consulta por cada proceso: consulta
urológica, consulta traumatológica, etc.. Veamos
más al detalle los cambios por tipo de costos.

Costos Asignables a Pacientes. Estos costos
(costos variables) no experimentan ningún cambio pues se
siguen asignando al paciente. Es el paciente según su
patología el que se clasifica en cada proceso asistencial
y los costos "siguen" al paciente no importando donde se
encuentre éste.

Costos por utilización de servicios. Ya
habíamos explicado que era recomendable llevar una
contabilidad de costos y que éstos costos sean calculados
a punto de partida de la misma para asegurar la integridad y por
ende fidelidad de la información.

En el acápite 2 (gráfico 9) se muestra un
ejemplo del plan de cuentas que se debería llevar cuando
queríamos calcular éstos costos para aquellos
productos/servicios que habíamos definido. Si ahora
decimos que los productos son de alguna manera los procesos
asistenciales la situación a nivel contable no cambia
demasiado.

Tenemos dos opciones de registro contable. Una es
definir otros centros de costos de Servicios Finales reflejando
directamente los procesos asistenciales, por ejemplo:

Gráfico 16: Centros de costos
clasificados por procesos

Y la segunda opción sería mantener los
mismos centros de costos mostrados en el gráfico 9 pero
dentro de cada uno de ellos hacer una sub-clasificación
por procesos, por ejemplo:

Gráfico 17: Centros de costos
clasificados por dptos.

Cualquiera de las dos opciones son válidas. En
nuestra opinión la segunda es la más recomendable
pero solo por un tema de practicidad en la operativa porque: a)
quien tenga ya centros de costos definidos el cambio es menor
porque solo tiene que agregar sub-centros de costos; b) Los
sistemas de
información en los cuales se basa la contabilidad para
registrar operaciones tampoco cambiarán demasiado; y c)
porque de todas maneras a pesar de cambiar la concepción
de gestión de todas maneras podemos seguir teniendo
información por departamentos como antes.

La distribución de los costos de los servicios de
apoyo médico y no médico seguirá igual y el
calculo de costos unitarios por utilización de servicios
se efectuará de la misma manera: Costos
Totales/Producción; lo único que cambia será
solo que ahora obtendremos los costos por utilización de
servicios por procesos, si antes obteníamos éste
costo por consulta ahora será, por ejemplo, por consulta
urológica.

Hay costos directos que no se podrán imputar a
cada sub-centro de costos sino que habrá que buscar alguna
forma de distribuirlos, pero no existirán demasiados
problemas. Por
ejemplo, en el caso de las remuneraciones del personal no
médico.

Antes cuando calculábamos el costo de una
consulta en general teníamos como costos las
remuneraciones de los técnicos y de los no técnicos
(ya sean enfermeras o personal de archivo que
maneja las historias clínicas), ahora calcularemos las
consultas por procesos será más complejo imputar al
personal no médico porque por lo general estarán
para atender varios procesos, por lo tanto habrá que
asignar esa mano de obra a los costos por procesos utilizando
algún criterio; en éste caso concreto se
distribuirían por la cantidad de consultas de cada
procesos.

3.3. Conclusión: La gestión por
procesos.

Creemos que la ventaja de todo lo expuesto no es solo el
sistema de costos que podamos proponer nosotros los contables
sino el cambio radical en la gestión de la empresa al
incorporar una visión de procesos asistenciales. La clave
de la
administración no está solo en obtener un costo
sino que éste represente la realidad de la empresa y que a
través del mismo la podamos gestionar eficaz y
eficientemente.

Este modelo de gestión permite establecer
áreas de responsabilidad que controlen, vigilen y
planifiquen la actividad que realiza el Hospital a través
de sus distintos procesos asistenciales.

Los diferentes responsables de cada proceso poseen una
visión integral del mismo y a su vez pueden establecer un
férreo control sobre cada actividad integrante del
proceso.

Entendemos que el control de cada actividad y de las
tareas asociadas asegura el cumplimiento de los objetivos o la
temprana detección de los desvíos si ello
ocurriere.

El concepto fundamental es establecer procesos
prediseñados con clara definición de actividades
que tengan parámetros de control de tal manera de
establecer tiempos de cumplimiento e indicadores de
calidad en cada etapa.

Esta filosofía permite asimilar los conceptos de
proceso productivo a los procesos asistenciales y aplicar todo
los mecanismos de control de calidad.

A su vez, los distintos procesos se pueden agrupar por
"macro procesos" buscando elementos comunes entre ellos y
establecer "coordinadores" por macro procesos que tendrán
un control de todos los procesos y reportarán a la
Dirección General del Hospital.

Como vemos, se cambia radicalmente la visión
tradicional de Jefes de Servicio, a Responsables de Procesos, y
Coordinadores de Macro procesos.

Esta visión de líneas de procesos es de
común aplicación en diversas actividades
industriales y comerciales, es así que en la industria
farmacéutica, se establece una división de la
organización en diversas líneas de productos,
farma, diagnostico, biotecnología, etc., que
podrían asimilarse a los macro procesos con responsables
gerenciales por cada línea de actividad.

La perspectiva anterior hace que se pueda gerenciar el
Hospital con mayor eficiencia, ya
que no son unidades independientes a las cuales se les asigna
costos en forma independientes, sino que contrario sensu, son
unidades que dependen unas de otras al estar encadenadas en un
mismo proceso, lo que hace la unidad n-1 va a repercutir en el
costo de la unidad n.

Referencias Bibliográficas

Giménez, Carlos y Colaboradores. 2000. Costos
para Empresarios. Ediciones Macchi.

Giménez, Carlos y Colaboradores. 2001.
Gestión & Costos – Beneficio Creciente, Mejora
Continua. Ediciones Macchi.

Kaplan, Montico, Velarde. 2005. Los costos en
instituciones de salud. II Congreso de Costos del MERCOSUR.

Montico, Velarde. 2003. Una propuesta de costos para las
Instituciones de Asistencia Médica Colectiva: Costos por
Paciente y Patología. VIII congreso del Instituto
Internacional de costos.

Velarde, Testa, Antunez. 2001. Sistemas de Costos y su
relación con la toma de decisiones en las Instituciones de
Asistencia Médica Colectiva. Trabajo de investigación
Monográfico.

Cr. Eduardo Montico

Uruguay

Asociación Uruguaya de Costos

Cr. Martín Velarde

Uruguay

Asociación Uruguaya de Costos